关于企业内部技术产品对外商业化的具体建议
越来越多的互联网企业进入 To B 领域。
一种形式是企业在 To C 领域面临增长瓶颈，进入 To B 领域探索第二发展曲线。
另一种形式是企业对内的技术产品，对外部开放，做商业化，探索增长机会。
两种形式是相互交织的，第一种是自上而下的战略，有很多优秀的对内技术产品能对外开放，是竞争力的体现。第二种是自下而上的推动，没有企业的战略方向指引，就只是小打小闹，做不大。
这篇内容，主要是从第二种形式出发，谈谈一些想法。
为什么企业里做对内技术产品的产研团队，要自发走向对外？
个人理解有两个触发因素：
一是人力成本。对内服务往往是成本中心，当产品进入稳态后，便很难获得大的投入，毕竟产品的能力建设到能解决内部客户问题即可。通过对外商业化获得营收，从成本中心到自负盈亏，产品业务会更健康，也能有更大发展空间。
二是员工发展。对内产品的技术挑战在产品 0-1 后，会趋向降低，技术、产品人员会觉得做对内没前途，能力成长和发展受限。通过对外开放服务更多客户，产品规模得以扩大，也会带来更大的挑战，更大的成长机会。
上面是好的方面，这样的对外开放，也可能出现不太理想的情况。
对外商业化的转型，会带来产品定位和目标的巨大变化，不可避免的出现内外需求优先级和产品定位不同意见间的摩擦。随着营收压力的增大，产品可能被迫分割，对内一条线，对外一条线，各自独立发展。这样其实远离了初衷，但挺常见。
对内技术产品成为商业化产品的转型，有几件事情要重视。
首先，要明确，卖的是产品，不是告诉客户说，我有哪几个技术卖给你。
只有可规模化重复售卖才叫产品，卖产品，需要有产品 demo，并且可以由销售人员演示。
其次，重视产品的文案和架构，多些业务，少些技术。
产品文案要“说人话”，不能全是技术术语，要向行业术语转变。
产品的功能模块，不要依据所属技术类别来组织，而是按照用户角色及其工作流来组织。要让用户在产品内感受到TA所在行业的业务流程，而不仅仅是产品的系统流程。
第三，不仅要把核心能力做透，还要面向场景提供解决方案。
产品不仅仅只是技术，更是为了解决客户需求。
拿数据分析产品举个例子，用户使用时每次需要依赖其他数据源，都要去连接、配置某个云上的服务，那你的产品是不是可以把对接各种云服务的事情做掉，让用户更容易去对接。
或者用户需要手工录入很多信息，然后导入到产品里才能做分析，那你的产品是不是可以提供数据采集、填报能力，让用户不用做这些重复劳动。
或者用户需要做大量的数据处理工作，那产品是不是可以提供 ETL 的能力，或者和其他数据处理产品合作，用对接的方式让这个事情变得更简单。
对内技术产品的商业化，有两个最容易出现的误区。
第一，直接贩卖技术，认为只要自己的技术牛，就会成功。
在大的互联网公司，基本都有成体系的基础设施和中间件，所以对内的技术产品往往会依赖很多其他组件和技术。这些组件、技术在大公司可能比较齐备，在小公司要落地，就需要先得把这些依赖补齐，成本可能就高很多，最终的后果就是产品在客户那里很难落地。
第二，自我炫耀，产品对外开放的出发点就是为了满足“技术厉害”、“架构优美”的虚荣心。
技术要和客户的需求相匹配，不能仅仅只是炫耀技术牛、架构优美，而要关注市场。一味炫耀，反倒容易引起客户反感。
我曾经和一个银行地区负责人聊，他提到某公司的售前，说：“天天说自己这牛逼那牛逼，可是，我可以不买呀。”
所以，一切要回到客户视角，思考这个产品的用户角色有哪些，他们是如何用这个产品的，这个产品如何帮助他们解决所面临的问题。
技术产品的商业化，如何寻找第二增长曲线？
产品的商业化营收，以年费模式举例，重点关注的指标是客户流失率、续费率，要营收增长，就要降低客户流失率，提升续费率。
但企业的预算在一类技术产品上都是有上限的，要扩大营收，另一个方式是通过多款产品的交叉销售来实现，就是增大客户的钱包份额占比。
在主打产品有比较大的规模后，就要开始思考营收的第二增长曲线在哪里。
一个比较有用的方法：找到已服务的企业，按行业、规模等归个类，从中找出几个典型企业。针对这些企业，去抽象企业的业务节点，并画出来。
纵向，围绕一个节点做深，比如从做数据分析，深入到做数据治理。
横向，围绕业务流程的前后节点做覆盖，比如从做数据分析，延展到做营销自动化。
在探索第二增长曲线的过程中，有几个点要特别注意：
1、不要盲目寻找新机会，要判断和现有业务的绑定和互补关系，以能延续现有的技术和产品能力为最优。
2、要分清是你自身的需求和还是市场的需求，过于按照自己企业的情况构建新产品，和外部企业不一定匹配。
3、新产品早期不要做头部客户，最好是能找到行业里的“天使客户”，即那些对稳定性要求不高，愿意一起共同探索和推演行业解决方案，甚至愿意投人进来共同研发的客户。头部客户对稳定性要求更高，且需求更强势，不利于新产品的快速迭代试错，也不一定具有市场的普适性。