读「采购与供应链管理：一个实践者的角度」

Posted on 2022-05-28

书中内容分三大部分，第一部分从宏观上讲了供应链管理是什么，如何做；第二部分聚焦在供应商管理，如何选择合适的供应商，如何把它们管好；第三部分探讨采购管理，五个阶段，以及“小采购”和“大采购”的区别。

内容比较多，有比较明显的集合作者多篇独立文章而成的痕迹，偏重于实践和案例，对外行入门而言，理解门槛较低，但需要有自己的判断，尤其里面的案例。

供应链的全局观

什么是供应链管理？

横向：供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。

产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，则称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在哪里选择供应商，在哪里设置一级配送中心、二级配送中心，在哪里开门店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。

信息流与产品流、资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系统，支配着产品流和资金流。举个简单的例子：你要寄一个包裹，包裹的流动形成产品流，填写的表格则形成信息流。对一个多重的复杂供应链，信息的有效流动非常重要，也往往比产品流更难管理。例如你问有经验的进出口人员，他们八成会说，单据比产品更难对付（单据构成信息流）。如果出问题，八成是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地址有问题，要么是格式不符合海关要求等。

资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键。相信有些人对20世纪90年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。

纵向：在实践操作中，供应链管理由三大块构成：供应管理（寻源）、运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。

简单地说，就是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流来配送给客户。这三大块是执行职能，由计划驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域。计划是供应链的引擎。

广义上，供应链集成的目标有三个：开发一个好产品，制定同一套需求预测，围绕订单给客户更快、更可靠的交付。

这是三个不同层面的集成，难度不同，在业界的实施水平也是各不相同。由同一个预测来驱动不同职能，是企业供应链管理能力的一大标志；在企业主干流程上，这就是销售与运营协调流程（S&OP）。

什么是牛鞭效应？

在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。

牛鞭效应根深蒂固，是影响供应链的一个根本性问题，在供应链设计和管理上要特别关注。举个例子。假定全球消费者对计算机的需求预测轻微增长2%，传递到联想（制造商）时就可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，而到了英特尔的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也是“牛鞭效应”名称的来历。

牛鞭效应成因

多重需求预测
批量生产、采购
价格浮动和促销
理性预期

对付牛鞭效的三种措施

跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；
推行外包，把随业务变化剧烈的职能外包给供应商；
信息共享，消除信息不对称，以及不对称带来的不确定性，拿信息换库存。如协同计划、预测和补货（CPFR）。

如何降低库存？

库存跟成本、交付问题如影随形，是供应链管理没法回避的话题。造成库存的原因，也造成成本上升、交付下降；如果能系统降低库存，成本也可随之降低，交付也往往会改善。

库存的总类和根源

周转库存，即维持正常运转的库存，比如从供应商到公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的在制库存；运输过程是2个星期，那注定就有2个星期的在途库存。

措施：通过缩短周转周期来降低。
安全库存，为应对不确定因素而存在，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定性，以及对有货率（库存达成率）的要求。安全库存是供应链对不确定性的自然应对，在ERP系统里是没有需求的，由安全库存计划水位来驱动供应。

措施：通过商务手段，比如合约，绩效指标等，解决供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，如IT信息系统，更容易、更有效地共享问题；
多余库存，既不是支持正常运转，也不是用来应对不确定性。多余库存源自组织行为，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的额外库存。在ERP系统里，这些库存既没有需求（如订单、预测），也没有库存计划水位，是多余的。

措施：改善需求管理，提高预测准确度。

如何降低成本？

供应链管理的一个核心目标是降低成本。供应链降本的三个台阶：谈判降价、流程优化、设计优化。

第一个台阶：通过谈判来降低价格。相对而言，这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被过度使用的。价格谈判真正能影响的产品成本有限，大概影响产品成本的10%。
第二个台阶：流程改进，即通过精益生产来改善生产流程，降低生产成本；通过电子商务来改善交易流程，降低交易成本。就降本潜力而言，该阶段大致影响产品成本的20%。
第三个台阶：设计优化（价值工程/价值分析），也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差等级等决定了产品的成本。

管好供应商，才能管好供应链

对供应商要有选择、有管理：选择到合适的供应商，把它管好，并让它变得更好。

三大误区

多权分立，供应商成了“公共草地”，对供应商作为一个整体，反倒没人从组织上负责。公司大了，没人负责的事情是注定做不好的。
有订单管理流程，没有供应商的选择和管理流程，导致供应商要么选不好，要么管不好，“有教训，没经验”，供应商绩效不保。
有料号、项目层面的小优化，没有供应商层面的大优化，一直在找新供应商，供应商越来越多，规模效益不断丧失。

三件事

选择合适的供应商，也叫战略寻源，相当于生下一个健康的宝宝。
管好供应商绩效，也叫供应商的后评估，相当于对孩子的后天教育。
督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，这是让孩子真正成才。

五步流程

选择合适的供应商 - 寻源

供应商分类：对供应商分类分级、区别对待。
供应商评估：供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意）、财务状况，以及质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定进一步的供应商改进方案，以成为我们的合格供应商。
供应商选择：在供应商评估的基础上，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴。选择的标准是既能满足今天的需求，也能满足明天的需求。

把它们管好、管的更好

供应商绩效管理：供应商绩效管理，统计、管理并改善供应商的绩效，确保供应商能够满足公司的需要。

供应商绩效可以概括为七个方面：成本 (Cost)、质量 (Quality)、交货/交付 (Delivery)、服务 (Service)、技术 (Techonology)、资产管理 (Assets)、员工/流程 (Process)。
供应商集成：对于关键的供应商，让它们早期介入设计，把它们与公司的系统、流程对接，以便进一步降低成本、提高速度，改善供应链的绩效。

设计阶段，这意味着让关键供应商早期介入产品开发；在量产阶段，就是通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流；在交易过程中，就是通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息，促进协作。

从“小采购”到“大采购”，影响总成本

哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段，也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径。

确保供料、最低价、总成本、需求管理、全面增值。

“大采购”与“小采购”的区别：

“小采购”围绕订单转，“大采购”聚焦供应商；
“小采购”是供应导向，“大采购”是需求导向；
“小采购”是行政文秘，“大采购”是战略职能。

在从“小采购”转变为“大采购”的过程中，我们要解决总部与分部、职能与职能之间的职责划分，形成合力，选好和管好供应商。同时，要人才先行，提高采购管理能力。