重读王慧文的清华产品课

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这几天晚上，又把王慧文的清华产品课文稿看了遍，每读必要收获，这里做些摘要。

前言

产品经理是一个需要终身学习的职业，如果固化自己的知识体系和发展方向，是不太可能有太高成就。产品经理的核心能力是关于方法论，如果能掌握正确的方法论，就具备了跨领域的通用性。

产品经理是一个需要终身学习的职业，想学一门专业的技术，一段时间后就只用好这门技术，或者专业能力只局限在一个领域，就不容易做好产品经理。产品经理是一个跨领域的专业，需要解决很多新的问题，如果固化自己的知识体系和发展方向，就不太可能在产品经理这个领域有太高的成就。

产品经理这个岗位是强专用性和强通用性同时存在的。专用性上，例如电商产品经理和游戏产品经理的专业差别很大，美团阿里腾讯都有产品经理，但他们的专用技能差别很大。 在一个领域很成功的产品经理换一个领域，他的工作方法可能就不灵了。通用性也是很强的，例如Neil做肥皂和做国防部长，这两件事差别很大，但如果产品经理能掌握其中最关键的通用能力，就能快速上手其他的行业。

产品经理的核心能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。这也是Pichai(作为一个 冶金专业的人)和Google(作为一家搜索引擎为主的公司)能做好Chrome的意义，这说明他们的通用性能力很强。

产品经理是CEO的学前班，Pichai和Neil都不是专业出身最后成为CEO，但前提是你要有做创业产品经理的心态和思维。

战略

战略是不同时空里ROI最高的Strategy。 空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。制定战略要考虑如下11个因素。

一、市场体量 (TAM: Total Addressable Market)：那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢? 就是这个行业的体量。

二、规模效应：规模效应是商业世界里的万有引力，老王认为今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势， 具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

  1. 规模效应曲线的形状
    • 指数曲线，是最典型的是网络效应，有网络效应的一个例子是互联网本身，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比。外卖肯定不具备网络效应，有网络效应的生意最典型的例子是社交网络，微信是一个非常典型的网状结构，一个生意有没有规模效应是决定这个生意能做到多大和做到最后市场格局的关键因素。
    • 线性曲线，是淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，淘宝2003年起家，2010年京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距。
    • 对数曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应，例如淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但你打个车对旁边的人就是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。外卖的规模效应比打车稍 好一些，毕竟外卖的同边负效应比较低，商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼单能力，但是外卖跟京东比规模效应就弱些。
  2. 规模效应的Scope
    • 规模效应是在多大的scope里(多大范围内)起作用。比如说全球型的规模效应，还是一个城市型的规模效应，规模效应的曲线形状和起作用的scope决定了很多生意的市场格局。
  3. 规模效应曲线的参数
    • 说即便是线性增长，我的斜率也可大可小，即便是指数增长，也有参数大小。
  4. 要素的规模效应
    • 所以很多要素之间是博弈的关系的，首先你要知道各个要素之间有博弈，其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。

三、马太效应

  • 马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余;没有的，连他所有的也要夺过来”。马太效应是商业世界的进化论。几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以大家只能依赖专家或者从众因此产生马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

四、市场集中度

  • 市场体量可以很大，如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，典型的行业是餐饮，尤其是中国的餐饮行业。
  • 市场集中度一般用CR，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3 就是100%，这是方法之一。

五、产业链

  • 每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。比如电脑这个行业的链主是微软，如果你在这个产业链里不够强势，会导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。比如微软现在做云计算，云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了，而是放在云上卖。
  • 在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

六、先发与后发

  • 后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。
  • 后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了。
  • 后发者的第三个优势是后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。

七、增量与存量

  • 存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，最好还是在增量市场去发展。
  • 衡量增量存量的一个标准就是渗透率。在互联网生意里，增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。
  • 所以存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注。

八、高频低频

  • 互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。

九、入场时机

  • 天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。
  • 如何判断和把握时机，但越重要的事情越难判断。老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。
  • 所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

十、迈克波特三战略

  • 成本领先 (Cost Leadership)、差异化 (Differentiation)、聚焦 (Focus)。 注意！迈克波特三战略虽然很经典，但是需要强调一下的是这个三战略毕竟只是“竞争” 的三战略，而竞争只是商业中的一部分，甚至是不大的一部分。

十一、标准化战略和有效战略

  • Strategy 应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。

Strategy for Product

PMF，创新的扩散，STP和4P理论。

一、PMF

  • PMF (Product Market Fit) 最早是Benchmark Capital提出来的，马克安德森发扬光大。这个概念直译过来是产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。老王认为后者更正确些。无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点切入市场，这个PMF选择的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的概率就越高；注意这是找切入点，而不是最终目标市场。

二、《创新的扩散》

  • 第一阶段是创新者Innovator，第二阶段是Early Adopter，绝大部分早期产品由于团队资源不足产品做得不太好。早期应用的人是非常小众的，早期产品的特点是简单粗暴有效，“简单粗暴”背后的“有效”能实现的前提是为什么在这个时间点能实现了， 为什么这个时间点这个需求出现了，是因为出现了突破点，其他的功能做不做没用。
  • 而到 Early Adopter这个阶段就出现变化了，产品的易用性开始重要了，产品一开始易用性很差，乔布斯在PC发展史中很重要的一个贡献是图形界面，图形界面让电脑的易用性大幅提升使用门槛降低了，这是从Innovator到Early adopter到Early Majority阶段的易用性变化。所以我们知道什么因素导致这件事可行非常重要，我们只有在关键变化导致的可行要素里， 抓住关键点来推动这件事，然后投入足够多资源来把它最大化，我们的产品才能做得足够犀利。
  • 如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到Early Adopter，你要用正确的Segment来找这些人， 无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些Innovator或Early Adopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。
  • 年龄就是一个重要的维度，英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有个很幽默的科技三定律：“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技是违反自然规律要遭天谴的！“

三、STP (Segmenting、Targeting、Positioning)，S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。STP是一个很重要的PMF的方法论。

  1. Segmenting: 我们首先要对市场做划分。首先要选择正确的坐标系来划分市场，很多事情难解决可能就是坐标系选错了。
  2. Targeting: 第二个是Targeting，但绝对不是Segmenting搞完了再搞Targeting这样的流水线作业方式，有时候是Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting。T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。找T的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。
  3. Positioning: Positioning是对于用户来说，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品。在T和P的关系上，T更偏需求和客户而P更偏供给和产品。延伸到产品上来讲，做产品非常重要的一件事是为什么要搞产品，只有知道为什么搞这个产品，才能把需求(Needs)解决地犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。

四、4P理论: Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。

  • 这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place， 第四是Promotion。为什么认为Price先于 Product？总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

五、互联网时代的4P理论

  • 4P理论一方面是我们做商业模式设计的框架，另一方面是定义产业链的利益分配的。因此今天的4P理论仍然是Powerful的，但今天最厉害的一些商业模式是将4P中的某一个挤压为0进而获得强大的优势，然后在另一个P里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。比如淘宝通过 Promotion和Place二合一的方式将Place收费变为0而收Promotion的钱。

Strategy for Operation

分层经营和分类经营。

一、分层经营

  • 没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求， 不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。
  • 分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。比如团购这个生意如果公司觉得用户少了要搞用户，团队最简单的办法是搞头部商家，因为这些商家对用户的吸引力最强，如果觉得商家数量少了团队就会搞尾部商家，因为这些商家数量多，偏偏腰部商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个KPI去考核就会导致偏差。
  • 典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券易用性不高，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法。互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳优惠券使用体验就很麻烦，这是因为这种使用体验匹配了价格敏感而时间成本低的用户分层；如果不做优惠券的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法；很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为0且用户群足够大，而在有些行业里那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。
  • 头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的 to B 软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部很多，但腰部企业少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。

二、分类经营

  • 如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。 供给和履约在线下的可以分成以SKU为核心的生意和以Location为中心的生意。
  • 线上是根据信息的可见度分成A1(微信、WhatsApp、Line)、A2 (Facebook)、A3(Twitter、微博、抖音、快手、Ins)、A4(今日头条、Google、百度、 腾讯视频)四个类别。微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的；Facebook 里的好友别人是看得到的；Twitter发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优先看到；而Google和今日头条里的信息所有人都能看到。如果一个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的。用最简化的方法描述他们的差异在于A1A2主要靠用心，A3A4主要靠算法，腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。

需求（Needs）

Needs是指用户原始的动机成因，Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，Demand是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。我们讨论的需求是Needs。

需求具有不可满足性，永恒性和变化性的特点，如何来识别需求，如何识别具体的微观的需求？

一、需求(Needs)的不可满足性

  • 在人类的需求(Needs)中，能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)：如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常Powerful的认知。
  • 在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求 (Needs)。
  • 可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求 (Needs)：满足需求(Needs)的ROI不是正的就可以，还要达到一定体量。 即便有需求(Needs)支持一个可规模化的团队，也要考虑它是否支持一个公司有竞争力地生存。
  • 所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的大商业机会，我们默认是没有的， 全球有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢?任何一 个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。

二、需求(Needs)的永恒性和变化性

  • 我们看到的需求固然是需求，但这个需求的变化是由很多根本性的要素驱动的。有些需求可能没变化，但由于科技等因素的变化导致实现需求的可能性发生了变化。还有些需求是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，导致需求被放大了，在人类的层面需求存在就存在、不存在就不存在，但需求的强弱、广泛度、可实现性是受很多因素影响的。
  • 只有抓住重大关键的需求的成因，才能知道什么是ROI更高的需求，所以我们时时刻刻都要去评估需求的普遍程度、需求强度、实现需求的ROI。
  • 所有伟大的需求都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求，他还会问你第三个问题为什么是现在，之前为什么没人做或没做成。就像之前讲的，所有伟大的需求一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没有，那这就不是个伟大的需求。

三、如何识别需求(Needs)

  • 一是怎么识别它，二是怎么来看待这件事。我们在做产品的时候，为什么当前是有的时间窗是可满足的，原因常常是因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁，或者是因为科技和基建的原因导致原来不可实现的需求可实现了，这两个结合在一起形成了需求的突破口，你要匹配这个突破口做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。

四、微观层面的需求(Needs)

  • 刚才说的需求是开创一个行业的大需求，现在说具体的微观的需求。识别微观的需求也很难，是因为我们很难直接看到需求的真面目。
  • 很多时候需求只能猜，猜的命中率就很重要了，一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择选择来实现对需求的识别。
  • 客户和你说产品缺什么功能是一个很普遍的情况，但你真的做出了这个产品客户也不一定就会用的，客户这么说只是因为你问了他不得不回答，可能只是因为他不回答的话可能显得自己很傻，他可能只是不是你的目标客户而已。客户可能有很多潜在的真实回答，比如产品太难用了他未必会直接说出来，说出来会让你难堪或者显得他自己傻。在产品早期的时候去问不用这个产品的人为什么不用很可能是一个无效的方法，真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。在我们讨论需求(Needs)的时候，有很多的误区需要去识别，很多人会提解决方案，因为解决方案不是需求本身。

供需关系(Demand and Supply)

供需关系的思考角度。

一、供需关系的重要性

  • 如果是供过于求，需求很重要，需求方也知道自己很重要，需求方就很难伺候，团队就有很大的动力去搞供给方，因为供给方更迫切，所以团队在和供给方打交道的时候就如沐春风，而和需求方打交道的时候就很难受，所以团队就会有逃避的动力，大家就会装作不好搞的那一方不重要。
  • 人们很容易认为花时间多的事情就是重要的事情，而事实上不一定。 我们只有识别那些重要的事，把时间花在最重要的事上，才能提高ROI，这一定是供需里更稀缺的那一方。
  • 更可怕的是把供需搞反了，后果会很严重。最近人人车把供需关系就搞反了，人人车的团 队很懂消费者心理，所以对需求端做了很多设计，用户体验很好，但二手车行业是一个供 不应求的行业，用户体验好但如果没有车就没用，这里瓜子二手车就和人人车展现出差异 来了，瓜子二手车的很多经营就是面向卖方的。

二、空间因素

  • 一个行业的供需状态受空间的影响。举个在线婚恋市场的例子，从中国当前的男女比例来看是男性供过于求，分层来看，清华也是男性供过于求，但所有大学生里女生数量比男生多，整个中国的男女比是107:100，但农村里男女比例更悬殊，因为女性在城市里生存更容易，而在城市里尤其大城市里适龄单身男女数量上是女多于男。这就影响到很多东西， 比如你做相亲网站定位城市白领和定位农村市场时，打广告推广应该面向哪一方，哪一方更容易成为付费会员，可能完全相反。

三、时间因素

  • 不同行业供需变化受时间影响的频率不同，比如打车行业是供需变化在时间上比较快的，零售这个行业从时间上来说供需变化通常是不快的。
  • 如果大家有一天自己经营公司就会面临某一项组织能力在公司内是建设还是不建设的问题，比如要不要建设技术团队、产品团队、商分团队等，这都是很重要的组织战略决策， 这就取决于你所处行业的特征。

四、分层因素

  • 分层和分类通常在不同行业的分法是不一样的，回到STP划分的格子，每个格子里的供需状况都是不一样的。
  • 高端的供需弹性大，低端供需弹性小(刚需)，高端客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买各种各样的东西。比如Elon Musk打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。虽然续航里程不一定够，反正这也不是我家里唯一车辆。

五、非市场要素

  • 事实上无论大家多么强调市场要素，非市场要素都是非常多的，即便在美国。

六、线上线下

  • 线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求， 可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。
  • 路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。