2018年的两段记录

整理写的东西，发现18年的这几天，写过这么两段话，当时在 Vegas 参加 AWS re:Invent。

第一段是关于在中国做 to B。

中国做 to B 相比美国难做（重且周期长），是因为中国目前不是一个契约社会，是一个感情社会。很多客户在接受 B 端企业服务方面，还处于婴孩期，倔强任性，什么都要，无视契约，过度重视服务方表现出来的投入力度，即感情分。当然这些客户会随着发展成长起来，很多区域已经有这样的趋势。

第二段是关于在集团公司里面搞阿米巴解决中后台价值难评估问题。

做公司内部平台、中台等支撑业务会碰到很多问题，通过内部结算来体现价值，来确定投入规模，让财务、HR来横向协同、处理集团各事业部和平台中台部门的结算，是很难做好的。不懂技术，在冲突问题上，很难有大的规划，来定夺取舍。一个大公司，平台中台帮助业务做大，然后从大的业务获得更多的财务回报，来保障研发，从而让企业新增的小业务能够直接享受这些研发成果，助力新业务创新，这是平台中台的根本。如果业务做大了后，认为支出过高，便用安全、投入、需求响应等理由投入人力自研基础组件，去重复造轮子，企业的平台中台很难做好，毕竟出不了成绩，决策层会不认可。后果是小业务基本很难起来，最后可能变成了大业务有钱可以做内部创新，集团公司层面的业务创新却因为部门结算成本的问题越来越难做。解决集团公司平台中台技术协同问题有两个解，一个是横向技术管理，如公司确定CTO或者建设技术委员会，并且给予充分授权。二是打破集团公司内部的各个山头，让技术管理者能够跨部门，在业务、平台中台之间周期调派，让大家开放起来，而不是守着、扩充着自己的势力范围，生怕别人进来占了自己的自留地。

两年过来，新的感想。第一段，不是契约社会只是一个角度，相比发达资本主义国家，我们的「商业社会」发展不充分，在很多领域没有形成完整的产业链、上下游意识，尤其在知识产品上。因而企业要么付费意愿弱，觉得这服务不值，要么宁愿一杆子捅到底都自己做，成本虽高但觉得安全。未来企业愿意购买服务来提升自己的商业效率一定是主流，比如充分竞争的零售行业企业付费意愿已经很强。看好 to B，尤其细分领域的 SaaS 服务。

第二段，财务算清是必要的，但目标是让前台业务的财务状况更清晰，看清业务才能更好决策发展方向。中后台完全按照内部结算来评估价值，可能带来的问题比解决的问题大很多。扪心问，一个企业什么时候会对中后台做强成本考核？是不是前台业务发展变缓甚至停滞的时候？回想起杰克韦尔奇在「商业的本质」一书里写的企业面对创伤如何补救的一条建议：

摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。